Reklama

Jak wielkie organizacje marnują przełomowe innowacje

Sony, Kodak, Xerox - te marki jako pierwsze dysponowały przełomowymi innowacjami, jednak przegapiły moment na ich wdrożenie. Jak to możliwe, że firmy o potężnym zapleczu intelektualnym poniosły tak srogą porażkę?

- Wrogiem nowego biznesu jest aktualny biznes - tłumaczy Irek Piętowski z DT Makers.  Jedna z najbarwniejszych i jednocześnie niezwykle tragicznych historii z ignorancją i genialną innowacją w tle sięga czasów pierwszej wojny światowej, kiedy to brytyjski dowódca wojskowy John Frederick Charles Fuller opracował genialny plan wykorzystania nowej klasy czołgów, które osiągnęły jak na tamte czasy zawrotną prędkość 20 mil na godzinę, do błyskawicznego ataku na niemieckie centrum dowodzenia. Tim Harford, kolumnista Financial Times i autor książki “Fifty Things that Made the Modern Economy" w artykule “Why big companies squander good ideas" pochyla się nad losami tej genialnej taktyki. — Mózg niemieckiej armii oddalony był od linii frontu o wiele kilometrów. Nie było to jednak problemem, ponieważ pojazdy gąsienicowe Medium D mogły pokonać dystans 200 mil, a przedarcie się przez okopy i dotarcie do celu zajęłoby im około godzinę. W międzyczasie siły powietrzne miały zablokować niemieckie drogi i linie kolejowe, odcinając bazę od ewentualnego wsparcia — pisze dziennikarz.

Reklama

-Złe wieści wywołują dezorientację, a ta - panikę - twierdził Fuller. Jego plan, mający zapewnić “wygranie wojny jedną bitwą", stał się najbardziej znanym niezrealizowanym planem bitewnym w historii. Tak przynajmniej uważał jego biograf, Brian Holden Reid. Nie jest to jednak prawdą, gdyż gros pomysłów Fullera w 1940 roku wykorzystali niemieccy naziści. To śmiech historii, że podwaliny pod Blitzkrieg położył Brytyjczyk, konsekwentnie ignorowany przez krótkowzroczne dowództwo królewskiej armii. 

Podobnych przypadków, w których władze dużych organizacji lekkomyślnie podchodzą do przełomowych idei, jest zaskakująco dużo. Jak to możliwe, że firmy i instytucje dysponujące potężnym zapleczem intelektualnym raz za razem popełniają podobne błędy? Według Tima Harforda, najprostsza odpowiedź, która nasuwa się na to pytanie, brzmi: “ludzie to idioci". — Idiotyzm jest kuszącym wyjaśnieniem i nie bezpodstawnym. Najwyższy człowiek w armii brytyjskiej, feldmarszałek Sir Archibald Montgomery-Massingberd, zareagował na groźbę nazistowskiej militaryzacji, dziesięciokrotnie zwiększając wydatki na paszę dla koni. Oficerowie kawalerii zostali wyposażeni w dodatkowe konie. Otrzymali je również czołgiści. Jak mówię: ludzie są idiotami — wytyka dziennikarz, by kilka linijek dalej stwierdzić, że to niemożliwe, aby organizacje, którym udało się osiągnąć tak wiele, były zarządzane przez niekompetentnych i bezmyślnych ludzi.

Porażka Kodaka

Jeszcze w 1975 roku 24-letni inżynier, Steven Sasson, stworzył pierwszą na świecie cyfrową kamerę. Wyczyn ten Sasson powtórzył w 1989, kiedy jako pracownik firmy Eastman Kodak wspólnie z kolegami opracował pierwszą współczesną lustrzankę cyfrową. Kodakowi udało się zarobić sporo na fotografii cyfrowej i na samym udostępnianiu związanych z nią patentów. Na krótką metę takie podejście mogłoby wydawać się słuszne, lecz hegemonowi amatorskiej fotografii zabrakło długofalowej strategii biorącej pod uwagę cyfrową rewolucję. Kodak nie potrafił wyobrazić sobie świata, w którym za pomocą każdego telefonu komórkowego można będzie zrobić zdjęcie. Nie zmienił więc modelu biznesowego, którego fundamentem była sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych, co w konsekwencji doprowadziło do całkowitego upadku firmy.

Według Irka Piętowskiego, konsultanta innowacji w DT Makers, nie ma niczego dziwnego w tym, że firmy chętnie monetyzują produkty i usługi, które dobrze się sprzedają, i lokują większość zasobów w obsługę tego, co sprawdziło się na rynku. — Ogromne niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy bieżący sukces wywołuje arogancję i usypia czujność na to, co przyniesie jutro. Wystarczy przytoczyć pychę szefów Blackberry, którzy na początku wieku szczycili się tym, że jest to najpopularniejszy telefon wśród kadry menadżerskiej. Ba, nawet prezydent USA korzystał z Blackberry. Akcje firmy kosztowały 236 dolarów w sierpniu 2007 roku. Wtedy pojawił się iPhone. Sześć lat później akcje Blackberry można było kupić za 10 dolarów. Trudno o większą klęskę — uważa Piętowski.

INTERIA.PL/informacje prasowe

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Reklama

Strona główna INTERIA.PL

Polecamy

Dziś w Interii

Raporty specjalne

Rekomendacje